企业的“企”字若去掉人字头，则为“止”，亦即企业若缺乏人的驱动，势必呈现终止状态，对人力的有效运用与促使其潜能发展，也成为企业成功的关键因素之一。

近来广受注目的“平衡计分卡”，特别将员工的成长与学习列为四大构面之一。而在Larry Bossidy&Ram Charan所著的《执行力》（EXECUTION）一书中，亦提出企业必须确实执行的三个核心流程，包括人员流程、策略流程及营运流程，可发现人力资源所扮演的角色已随着时代的演进益显重要。

台湾业者对于绩效管理，普遍仍着重在绩效考核上，亦即如何透过考核的结果，筛选出优劣员工，并作为调薪、晋升、奖金发放的基础，尤其是在整体组织绩效表现欠佳时，更不乏透过绩效考核来进行裁员运作，因此如何建立一套公平、公正、完整的绩效指标系统，就成为许多企业人力资源部门的焦点任务。

但绩效考核完毕后，对于绩效不佳的人员，该如何协助其改善，以提高个人绩效水准，并进而带动组织绩效的提升，这个问题往往在绩效管理的过程中被忽略，企业常常仅是以不调薪、不晋升、不发奖金或奖金额低等待惩罚性手法，告知其过去的表现不被公司所接受。

对于这些绩效表现不佳的员工，企业也往往保持着敌对态度，将其视为烫手山芋，欲除之而后快，甚至运用一些间接手法迫使人员主动离职；即使人员仍继续在企业服务，但其低落的士气以及其他同仁的不平之鸣，亦会对企业的文化产生负面影响。

实际上，人员绩效不佳的原因，除了员工个人意愿因素与努力程度外，往往亦受到企业组织权责、工作模式、作业流程及资讯工具等影响，若一视同仁待之，对于员工而言不尽公平；对于企业而言，亦会产生许多无形成本，甚至影响公司的形象。

因此若企业出现人力绩效未达理想的状况时，首先应进行详细的原因分析，了解人力绩效不佳的原因何在，系员工能力不足？心态不正确？抑或是企业本身的基础架构、流程及组织结构设计不良，而让员工失去努力的动力？在了解并确认原因后，再据已拟定相关的配套改善方案，针对问题症结痛下针砭加以改善，方能奠定企业长远发展的优良基础。

◆人力绩效科技模型

有关人力绩效的改善手法，可参考人力绩效科技模型。HPT（Human Performance Technology）是以系统观点出发，提供组织和员完成绩效的提升，其步骤包括绩效分析、原因分析、改善方案的选择与设计、改善方案的完成与改变、评鉴等。

（一）绩效分析

首先进行组织分析及环境分析，前者包括组织的愿景、任务、价值、目标和策略等，通常可以由此界定确认组织及个人的任务或目标。

而环境分析则包含：1、组织环境——为外部的绩效支援，包括股东、竞争者等；2、工作环境——为内在的绩效支援，包括资源、工具、策略、人力资源及政策等；3、工作本身——为工作设计和绩效支援，包括工作流程、程序、职责等；4、工作者——为个别的绩效支援，包括知识、技能、动机、期望与能力等。透过组织分析将可获知企业期望的人力绩效水准，而透过环境分析而可得到实际产生的人力绩效水准，两者皆应在绩效考核过程中加以展现。实际绩效水准若低于预期绩效水准，则将产生绩效落差，企业需再针对此落差进行下阶段的原因分析，以了解落差因何产生。

（二）原因分析

原因分析包含环境支援的阻碍与工作者行为的阻碍，亦即当资料、资讯与回馈不足、资源与工具不足、成果/动机与酬劳的不足将会造成环境支援的阻碍；而人员技能知识的不足、个别能力的不足、动机与期望不足等将会形成工作者行为绩效的阻碍。在此阶段必须详细探索绩效不好的原因何在，以避免因为错误与判断与改善方案，而造成员工流失、士气低落与成本的浪费。

（三）改善方案的选择与设计

改善方案的选择与设计，包括教导方面与非教导方面的绩效支援，任务工作分析与设计，个人发展，人力资源发展，组织沟通，组织设计与发展，财务系统处理等。企业可以绩效分析与原因分析之结果为基础，针对下列手法逐一讨论可行性，并可选择约三项改善方案进行人力绩效之改善作业。

（四）改善方案完成与改变

部分改善方案的实施可能会造成人员的误解与抗拒，因此为了顺利完成改善方案的执行，企业必须了解变革管理的推动技巧，并与过程中提供相关咨询服务，建立沟通管道、网路关系及合作聪明机制等，借以使员工能明确了解改善方案的目的与影响，并能由企业取得相关资讯与协助。

（五）评鉴

最后，必须针对改善方案的实施过程与结果进行相关评鉴，以确定改善方案的推动成果，与人力绩效的提升目标相符合。

HPT模型的评鉴分为三个阶层：

1、形成性评鉴：在执行绩效分析 、原因分析及改善方案选择与设计的过程中实施，其目的在于诊断及改善相关内容及方法，以作为后续改善方案分析的依据。

2、总结性评鉴：在改善方案完成及改变阶段实施，主要目的在验证改善方案的成效，强调效果，希望能自评鉴的结果中查证改善方案能否达到预期效果。

3、确认性评鉴：于改善方案完成后6至12个月执行，用来评估改善方案的效果是否能有持续性与扩散性。

任何企业皆希望借由组织绩效的提升来加速企业目标的达成，而组织绩效与人力绩效又密不可分，因此促进人力绩效的改善是企业一直以来不断努力的重点与目标。

台湾企业对于人力绩效表现不好的因应方式，通常是采取人力精简或是进行训练活动，但实际上人力绩效无法展现的原因，除了员工意愿与能力等问题外，企业文化、人力任用配置、工作设计、权责划分、作业流程等非人员方面的因素，往往亦有极大的影响；此外，在资讯工具不断推陈出新的状况下，企业自动化与E化的程度，更常绩效展现的关键性因素。

因此企业于进行人力绩效改善活动时，除了针对人员的态度与能力进行探讨时外，务必检视上述非人员因素的可能性，尤其是在人力绩效不佳的状况普遍出现于各部门时，非人员因素往往才是关键所在，若只一味地要求人员提升自己的绩效水准，而不给予适当协助，亦不针对非人员因素加以调整，则人力绩效改善将只沦为不具实质意义的口号，对于企业的长治久安无法发挥具体。