本文所谓中小企业，主要指年销售额在5000万元以下的企业。在中国的食品行业，中小企业占据了95%以上，据统计有上百万家之多。在人类的衣食住行中，食是人类第一位的需求，而食品产业也是人类第一大产业，食品产业的兴衰，从一个侧面反映了社会发展的曲线。从上世纪八十年代至今，是中国从计划经济走向市场经济的过渡期。而很多企业进入市场经济体制中，变得无所适从，不知该如何去做市场了。纵观中小食品企业的市场营销，着实不令人乐观。很多企业的市场做得让人哭笑不得，有些连最起码的市场准则和营销法则都不懂。这些企业普遍存在以下问题：一，无资源、营销战略或战略错误；二，市场定位模糊或不准确；三，市场营销战术粗放或战术错误。

例如，河南三门峡一个不大的酒厂，开始两年每年不惜重金投入几百万之巨来做市场，两年后发现以前的市场定位和推广策略完全是错误的。其中，在山东某几个城市，连市场网络还未建立，就盲目投入很多宣传广告，结果几十万元广告费都打了水漂。等企业醒悟过来后已经元气大伤，从此一蹶不振。其实这一点就是很多中小企业的死穴，就是“输不得，输不起”，中小企业普遍存在的发展障碍就是资源不足，尤其是资金资源很薄弱，所以一旦发生重大失误就可能因失血过多而死。这一点是中小企业和大企业之间一点根本的不同，大企业犯一次错误，可能不至于致命，但小企业却可能因此遭受灭顶之灾。

其实，对企业来说，市场做不好不单单是经济的损失，而时间和机会的损失有时是无法衡量的。比如，白酒市场从1990年至1998年之间，发展速度惊人，利润可观。而到现在，市场在萎缩，利润也不能同日而语。所以市场是无限的，市场机会却不是无限的。笔者曾听到很多中小企业的老板的感叹：中小企业的营销，真的很难做！尤其面对大企业的汹汹来势，该怎么办？中小企业的营销，又该怎么做？

笔者长期以来一直在探索中小食品企业的营销之道，十年来接触了不少中小食品企业，对中小食品企业性质和特点有较深人的了解，根据中小食品企业的资源状况，笔者总结出了一些与之相适合的营销之道，并以此帮助一些中小企业改善了经营，走出了困境，创造了奇迹。

一、中小企业普遍适合于资源集中战略。资源战略是企业一切经营活动的统帅，经营战略和营销策略的制定必须依据于资源战略。凡企业生产和经营所用的所有物质和非物质资源，都是企业资源，如资金、技术、人力、设备、商标、企业和品牌影响力、销售网络等都是企业的资源。正是因为中小企业资源的不足，所以合理、有效使用资源比大企业更加重要。从这一点上说，中小企业普遍更适合于资源集中战略而非分散战略。比如，安徽某地一家白酒厂，原先进行全国营销时年销售额只有1000多万元，经笔者对其分析发现，虽然企业的市场开发遍布全国，但非常分散，而且绝大多数市场的质量不高，销量很低，因此笔者建议其作如下调整：以工厂为中心、方圆500公里为半径进行密集的市场开发。一年之后，其一个省份的业绩就突破3000万元，单位销售费用反而下降，而且企业的品牌影响力和品牌价值大幅提升。同样，笔者担任江苏一家调味品企业的顾问时，也为其制定了资源集中的战略，由于其资源与全国大品牌相比明显薄弱，笔者为其确定了做江苏强势品牌的资源集中使用战略，这一战略无论在企业资源配置的有效性、运营成本的合理性和人力资源的匹配性上都恰如其分。以上案例可以充分说明，以中小企业有限的资源，如果过度分散使用，其发挥的作用往往有限，而集中使用可能威力无比。与其在很多市场上蜻蜓点水，不如在一个市场上为王。过于分散的市场往往使企业失去资源优势，而在一个市场上就可以具备相对甚至是绝对的优势。比如秦池的没落也如出一辙，从资金实力、企业文化、生产能力、技术水平、服务能力等都不具备做行业翘楚的条件，由于其资源战略失误而导致后续经营难以为继，其教训不可谓不深刻。在笔者多年的咨询生涯中，所接触到的因不懂得资源战略而导致企业溃败的中小企业为数众多，让人深感惋惜。

二、中小食品企业适宜渐进的市场开发策略。

有些中小企业求全求大，喜欢一下子去做很多市场，但结果是每个市场都做得不深、不透。而不如先选择一、两个市场，开发成功后再陆续开发其它市场。如果同时开发很多市场，企业资源分配到每一个市场上都难以发挥什么作用。例如，脑白金运作初始，以有限的资金投入却取得了巨大的成功。其成功的战略就是采用了市场逐一开发、步步为营的策略，待一个市场开发成功后，再开发下一个市场。事实证明，这样的策略非常成功，也非常适合中小企业的运作。例如，有个做花生油的企业，其市场遍布七个城市，但每年销售额仅几百万元。每年十多万元的销售费用分配到十几个市场上，在每个市场上都做不了什么事。笔者经过调研选取三个城市实施市场渐进战略，一个市场的销售额达1000多万元，而销售费用的比例反而下降了。