根据市场参与各方的市场势力，企业的电子商务市场战略分为三种。 

　　1、卖方控制型市场战略

　　它指由单一卖方建立，以寻求众多的买者，其目的是建立或维持其在交易中的市场势力的市场战略。例如，由全球最大的网络路由器生产商思科（Cisco）系统公司建立的因特网站，使顾客能够了解他们订货的全过程，检查生产提前期、价格、订货和货物发运的状态，并在网上获得相关的技术咨询服务。目前，这个站点每年销售30亿美元的产品，约占思科公司总销售额的40%。

　　此外，通过在网上发布技术文件，向顾客提供产品信息，思科公司每年节约了2.7亿美元的印刷费、订单及其处理错误损失和以电话为基础的技术支持费用。其网上营销也通过加速订单处理和订货状态实时跟踪而增加了顾客对品牌的忠诚度。

　　2、买方控制型市场战略

　　它是由一个或多个购买者建立，旨在把业务范围和价值转移到买方的市场战略。虽然很多情况下涉及中介商，但有些特别大的购买者已经为自己建立了电子市场。例如，日本航空公司是一个机上消费品的大客户，它经常在其网上发布诸如塑料垃圾袋、一次性杯子等产品的需求信息，以便发现最有吸引力的供应商。

　　买方控制型市场战略除了由一个购买者直接建立的电子市场之外，还包括买方代理型（agent）和买方合作型（aggregator）两种买方控制型市场战略。

　　“在线自由市场”（Free Markets Online）公司建立了一个典型的买方代理型电子市场，以便为传统的工业企业寻找一批竞争的零部件和半成品供应商。首先，该公司提供一次离线（offline）服务，它针对每一个买主的要求，寻找出一批潜在的供应商。一旦这批可行的供应商确定后，该公司为这些供应商进行一次为期3个小时的网上竞价。这种买方代理型市场帮助买方迅速有效地获得了满足其专门需要的供应商，更重要的是，供应商之间的网上竞价使买方购入的零部件和半成品的价格下降了10%-25%。

　　买方合作型电子市场则采用另一种方式。它把若干公司的采购联合起来，以增加其讨价还价的能力。“TPN登记表”公司是由通用电器信息服务公司和汤姆生出版公司成立的一个合资公司。刚开始，它仅为通用电器公司灯泡事业部属下的各分厂进行联合采购，后来将业务扩展到通用电器公司的所有事业部。现在，它的服务对象已经超越了通用电器公司，成为一家为包括通用电器在内的多家大型企业进行联合采购的公司。这一买方合作型电子市场大大降低了订货的处理时间（例如，使通用灯泡分部的订货处理时间从一周下降至一天），减少了订货处理成本，而且使采购物品的价格下降了10%-15%。根据弗雷斯特研究（Forrester Research）的估计，这个公司从1997年1月成立至1997年底，采购总额约10亿美元，到1998年底，其采购额为150亿美元。

　　3、中介控制型市场战略

　　它是由买卖双方之外的第三者建立，以便匹配买卖双方的需求与价格的市场战略。Fast Parts公司是一个专门交易积压电子元件的电子市场，它拥有大量的供应商和购买者的信息。通常，该公司把不愿对用户公开公司名称的企业的积压电子元件的产品信息，通过电子市场对商品进行拍卖。这使三方都受益：卖方获 得了比传统经销商出价更高的销售价；买方则以市场价迅速获得了它需要的电子元件，更重要的是，Fast Parts公司检验了这些产品，并给予这些产品以完全的质量保证，还赚得8%的佣金。在这个市场中，三方都是赢家。输家可能只有传统的经销商。

　　但是，中介控制型电子市场的出现并不一定排斥传统中间商。例如“数字市场”（Digital Markets）公司建立了一个以电子元件为交易对象的电子市场，其目的不是改变买卖双方的关系，而是要提高交易的效率。它通过电子市场把买方的订单提供给分销商，再把价格、送货等信息反馈给买方。“数字市场”公司还能使买方确认和跟踪他们的订单。为此，公司向卖方收取一定的交易费用，买方则不需为此付费。

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