“在中国，目前还没有一家建材超市算成功的，包括东方家园和百安居。建材超市如何发展？也许全中国就我一个人在思考，冒着巨大的风险在探索。”

    坐在北京五洲假日酒店大堂的咖啡吧里，戴着眼睛、有些学者风度的王月说话充满底气。

    7年前的秋天，也是在这家酒店里，王月作为中国本土建材超市东方家园的首任CEO，进行了为期一周的招聘。“吸引了3000人来报名，那盛况，空前啊！”7年后回顾当初辉煌的王月，头衔已是深圳市家福特建材超市有限公司总裁兼首席执行官。

    你可别小看这个戴着眼镜的小个子。在中国建材市场的历史上，他已经用自己十年的足迹填满了不可或缺的一页。曾经与杜厦一起打拼出“家世界”的品牌，受张宏伟器重开拓出“东方家园”的北京版图，又在翟美卿的支持下硬生生创出一个“家福特”的牌子来。受过杜厦、张宏伟、翟美卿巨大影响并从他们身上学到很多东西的王月，他的的奋斗史就是中国建材超市的一部发展史，他的身上，带有太多“职业”的因素，使得曾经自认为对家居界了解颇深的记者与他坐在一起，听他如数家珍地讲起百安居、欧倍德、家得宝这些鼎鼎大名的世界级家居建材企业的经营秘诀时，也显得有些孤陋寡闻。

    想来也不必奇怪，王月当初就是一个学者。在天津南开大学的10年中，7年用于读书，3年则在讲台上挥舞教鞭，还曾经在复旦国际政治系客串过一段他自己研究出来的新理论《国际资本移动》。对资本的研究或许对王月后来的事业发展有所启迪，使他潜意识中有一种通过资本运作构建新型经营模式的冲动，不然，他也不会放弃家世界、东方家园这种发展态势颇佳的企业和让人羡慕的职位，斗胆让翟美卿拿出上亿元的投资，玩起了“家福特”建材超市的创业游戏。

    说王月是在玩“游戏”，一点也不为过。“家福特经营得还不是很好，尤其是北京，简直糟透了。”王月对自己一手创办的企业现状如此大胆揭底，正是缘于他在探索一种新的游戏规则，并不在乎一时一地的得失。“我是在为中国建材超市的发展之路‘试错’，在中国，能有人以上亿元的资本做赌注让你试验，除了王月，还有谁？”

    王月给中国建材超市集体经营惨淡诊的脉是商品结构性价格偏高，导致仅服务于中产阶级；供销渠道先天不足，导致连锁没有规模经济；消费模式南北迥异，导致运营模式无法趋同。为此，王月要“重新走出一条新路”。继国庆开出沈阳店之后，11月将开出惠州店，在一年半多一点的时间里，家福特在中国六个大中城市开花，创造了建材超市快速开店的奇迹。王月决定明年不再开新店，专心地去走他那条“新路”。他要抛开连锁会带来规模经济的教条，对六家店实行六种不同的经营模式：沈阳店砍掉园艺、电动工具两大类商品；南昌店简化一切装修，做纯粹仓储；北京店自营和店中店相结合；合肥店强化商品的关联性；惠州店精心装修，做大园艺、电动工具类商品，重点推家居用品。“除了家福特的整体形象保持不变以外，每个店成为独立的成本中心和利润中心，店长和我有相同的权利。”王月说，“我就是要让每个店做得适合当地消费者的情趣，让建材超市真正做成大众消费场所。”

    在中国改革开放之初，深圳一个名叫袁庚的人天不怕地不怕，为保障外商安静的工作环境，冒着丢乌纱的危险在他领导的蛇口工业区里下禁令：任何中央领导前来视察也不许鸣警笛开道。同样在改革开放前沿阵地深圳创立“家福特”的王月，似乎要学袁庚老先生的这种勇气：我为一个行业的发展，以个人的名誉和前途做试验，我将为这个行业贡献一生，退缩与失败这两个词汇已经从我的字典里删除了！